Бизнес-кодекс: Дмитрий Навоша, основатель и генеральный директор Sports.ru
Сайт Sports.ru появился 19 лет назад: до 2007 года он существовал как хобби, а затем Дмитрий Навоша с партнерами начали развивать проект как бизнес. Сейчас Sports.ru — это медиа с аудиторией 7,5 млн пользователей в месяц и флагманский проект цифрового издательства Tribuna Digital, куда входят также тематические спортивные приложения на нескольких языках. Три месяца назад компания привлекла $3 млн от фонда Impulse VС. По словам Навоши, месячная аудитория международных проектов Tribuna Digital составляет 6,5 миллиона человек. Выручка всех проектов издательства за 2016 год — 250 млн рублей. Предприниматель рассказал Inс., как должны работать медиа в современной России, почему не надо играть в азартные игры с государством и в чем сила правила зубной щетки.
О бизнесе
У бизнеса нет плейбука — этим он и интересен.
Возможность потерять собственные деньги — приводной ремень эффективности бизнеса.
Современная компания — это самообучающаяся нейросеть. С коллегами нужно делиться не успехами, а прежде всего неудачами. Много экспериментов, много провалов, которые надо систематизировать и учитывать, чтобы не наступать на одни и те же грабли.
Смешно гордиться, что частный бизнес эффективнее госкомпании, так и должно быть — по умолчанию, — сказал мне один западный инвестор, когда несколько лет назад мы обсуждали совместное развитие компании.
Если хочешь лаять сам, зачем тебе собака. Эта поговорка моего партнера по Sports.ru характеризует нашу позицию во взаимоотношениях акционеров и редакций. Нельзя указывать журналистам, ЧТО писать. Но мы работаем на очень подвижном, быстро меняющемся рынке — и постоянно ведем с нашими редакциями разговоры о том, КАК писать, как дальше развивать наши медиа, чтобы оставаться востребованными и актуальными.
Нести чемодан без ручки — легкий способ замедлить движение. Неудачные эксперименты нужно закрывать вовремя.
«Надо бежать не туда, где шайба сейчас, а туда, где она будет через 5 секунд». Так учит величайший хоккеист Уэйн Гретцки. Я думаю, это не только про хоккей.
Если хочешь лаять сам, зачем тебе собака. Эта поговорка моего партнера по Sports.ru характеризует нашу позицию во взаимоотношениях акционеров и редакций.
О медиа
Быть «просто медиа» мало, когда все вокруг медиа — каждая компания и человек.
Интернет стремительно меняется: вчера это было new media, а завтра уже old. Сначала эта гонка выматывала (например, веб только-только стал рентабельным, а уже надо вкладываться в мобайл). А потом пришло осознание, что с каждым новым технологическим витком мы все успешнее, главное — относиться к переменам не как к угрозе, к досадному неудобству, а как к интересной возможности. Не можешь изменить ситуацию — измени свое отношение к ней, — это работает.
Tribuna Digital в цифрах
Источник: данные компании
250
млн рублей — выручка всех проектов в 2016 году
6,5
млн человек — месячная аудитория международных проектов
7,5
млн пользователей — (веб и мобайл) аудитория Sports.ru
за май 2017 года
Например, сегодняшний диктат платформ — от Android до Facebook — может пугать, но он дает возможность работать в десятках стран, не покидая московский офис. Выход на новые географические рынки никогда не был так прост — барьеров в построении продукта, дистрибуции, монетизации сейчас куда меньше, чем 5 лет назад, не говоря уже про 25.
Стресс-тест российским рынком полезен новым медиа, планирующим стать международными. Если ты научился плавать в серной кислоте, то и в воде тоже справишься. Наши международные проекты уже полгода растут на 50% месяц к месяцу — российские так не росли никогда.
У многих рынков есть своя специфика. Но на первом этапе построения международной компании важно фокусироваться не на различиях, а на общем, и делать это общее максимально мощно.
Можно долго анализировать рынок, строить модели и прогнозы, спорить и сомневаться. А можно быстро «запилить» minimum viable product и проверить идею на пользователях. Все чаще мы предпочитаем второй вариант — и вам советуем: это может оказаться быстрее и дешевле, не говоря уже о точности.
Правило зубной щетки: если к приложению люди не возвращаются два раза в день, его надо закрыть. Нужно делать только те продукты, которыми пользуются реально часто.
Основной хайп в технологиях почему-то всегда поднимается вокруг инструментов: нейросети, чат-боты или VR. Мне интереснее опираться на сущностные вещи, которые появились вместе с интернетом, но по-прежнему недоиспользованы. Например, элементы краудсорсинга, вовлечения аудитории в создание добавленной стоимости. На этом мы строим все свои продукты. «Когнитивный излишек», описанный Клэем Ширки, всё еще огромен.
Я не вижу будущего у тематических медиа, которые при этом не комьюнити. Вне компании всегда больше светлых голов и драйва, чем внутри нее.
В такой подвижной среде, как digital, долгосрочные детальные планы не имеют смысла (куда важнее видение, осознание направления движения) — а без ясных краткосрочных планов никуда. Что мы делаем прямо сейчас? На чем фокус? Без этого легко потеряться в разнообразии возможностей.
Аудитория международных проектов Sports.ru
6 500 000 – Май 2017
5 200 000 — Апрель 2017
3 300 000 — Март 2017
2 300 000 — Февраль 2017
1 800 000 — Январь 2017
1 200 000 — Декабрь 2016
800 000 — Ноябрь 2016
ИСТОЧНИК: данные компании
Об управлении и сотрудниках
Многие медийщики не способны осознать свои проблемы (не говоря уже об их решении). Эти люди безнадежно отстали от времени. Понимаю, что это неизбежно произойдет и со мной. Поэтому на топовые позиции мы назначаем людей в возрасте 22–27 лет. Мы ищем молодые таланты. Акцент на оба слова: и «таланты», и «молодые», — мы хотим еще долго делать актуальные вещи.
Нанимайте тех, кто способен расти быстрее компании. На длинной дистанции сотрудники развивают компанию, а не компания сотрудников.
Если человек не интересуется своей профессией вне работы, мы не поможем друг другу. Мы не готовы просто покупать рабочее время человека и не будем заставлять его работать из-под палки.
По принципу постмодерации могут быть устроены не только сайты, но и работа компаний. В какой-то момент стало понятно, что именно так и нужно работать: сотруднику не требуется разрешение на какое-то действие — он делает, а потом обсуждает — если это провал. Построить компанию без жесткой иерархии, с несколькими продуктами в разных странах, как у нас, невозможно без инициативы сотрудников, без их способности расти самим и постоянно обновлять свой skill set.
Построить компанию без жесткой иерархии, с несколькими продуктами в разных странах, как у нас, невозможно без инициативы сотрудников.
Иллюстрации: Тая Стрижакова
Фоновое изображение: istock.com
